Les 8 étapes du changement (modèle de Kotter) [FRENCH]

Dans l’ouvrage “Leading Change” (1996), John P. Kotter décrit en 8 étapes un modèle pour réussir durablement le changement dans une entreprise.

Préparer le changement

Etape 1 : Créer un sentiment d’urgence (Establish a sense of urgency)

A cette étape, on cherche à convaincre chacun de la nécessité de changer. Pour cela, on crée un sentiment d’urgence au changement. Les personnes doivent prendre conscience que la situation actuelle n’est plus acceptable. Pour cela, il faut montrer les risques à ne pas changer en allant jusqu’à agir sur l’émotionnel des personnes. Cela nécessite de fournir des exemples (concurrence, changement de réglementation, clients non satisfaits, …).

Etape 2 : Former une coalition (Create a guiding coalition)

A cette étape, on constitue une équipe pour transformer l’organisation, en faisant appel au leadership, car le pouvoir seul ne suffit pas pour arriver à changer les pratiques. Pour cela, on identifie et intègre dans l’équipe projet des acteurs qui ont un pouvoir d’influence, des individus de différentes fonctions et complémentaires soutenant le changement afin de constituer une coalition.

Engager le changement

Etape 3 : Développer une vision (Develop a change vision)

A cette étape, on cherche à réduire l’incertitude générée par le changement pour arriver à mobiliser. Pour cela, on explicite le futur, on propose une vision motivante et inspirante. Elle doit donner du sens et un but concret et tangible. Les contributions individuelles doivent pouvoir s’aligner sur ce but.

Etape 4 : Communiquer la vision (Communication the vision for buy-in)

A cette étape, on communique la vision d’une manière formelle mais surtout au quotidien en soulignant. Pour cela, on montre où on se situe par rapport à cette vision.
La vision doit être partagée par l’ensemble de l’organisation. Si la communication doit montrer vers où on va si rien ne change, elle doit aussi rassurer en montrant comment changer et célébrer chaque petite victoire pour montrer que le changement est possible.

Réaliser le changement

Etape 5 : Lever les obstacles au changement (Empower broad-based action)

A cette étape, on lève les obstacles liés à l’organisation, au management et à l’hostilité de certaines personnes. Pour cela, on implique les collaborateurs, on encourage les initiatives, on corrige quand elles ne sont pas alignées sur le but.
La méthode participative Hoshin Kanri permet d’aider à structurer et canaliser les initiatives.

Etape 6 : Démontrer des résultats à court terme (Generate short-term wins)

A cette étape, on cherche à capitaliser sur les premiers résultats afin d’entretenir la mobilisation de l’équipe. Pour cela, on définit des objectifs intermédiaires concrets pouvant facilement être atteints.

Ancrer le changement

Etape 7 : Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement (Never let up)

A cette étape, on cherche à prouver la capacité de l’organisation à changer et à renforcer la crédibilité des acteurs du changement. On cherche de passer d’actions rapides et faciles à une masse critique d’actions afin d’impulser un rythme pour vaincre l’inertie qui s’oppose au changement.
Les difficultés qui apparaissent doivent être traitées.

Etape 8 : Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l’entreprise (Incorporate changes into culture)

A cette étape, on cherche à consolider les changements déjà réalisés. Pour cela, on les fixe dans les standards, les procédures, les modes opératoires et les usages au quotidien.

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